Lean Six Sigma meets Handball

Scrum Rocket Science or Common Sense

Many have heard about SCRUM. In a few organisations it is even applied successfully. But what does SCRUM actually mean and how
does one get used to it? Scrum is an extremely flexible, but effective instrument for product development. With SCRUM methodology it
is possible to deal with late changes in demands and customer requirements. In shorts sprints of 1 to 4 weeks multidisciplinary
teams work on the completion of products. Daily an efficient, results directed management of a project

SCRUM is a methodology, that helps with the weekly or daily management of a project. This methodology finds its roots in the product development. Later, it was successfully adopted by the software industry. Here, designers had to deal with a lot of customer requirements that were less clear and with shortening cycle times. Apparently contradictory requirements, since we learned from several project management techniques that we need clear customer requirements beforehand to finish a project on time and to be able to deliver inside the budget. However, times have changed. At the moment, everything is about flexibility. From this an approach called “Agile Project Management” was formed. One of the sequels of APM
is SCRUM.

Systemically and straightforward

Scrum is a systematic approach, based on a few clear assumptions:

• Commitment: say what you are going to do and do as you say
• Solving problems: immediately signal and take up defects
• Straightforward: clear with fixed feedback moments

Lean as basis
The basics for the SCRUM methodology is Lean. Waste must be eliminated and every step of the process adds value for which a customer is willing to pay. The customer decoupling therefore takes place as late as possible, making it possible to optimally respond to their demands.

is as fast as possible, the team will be responsible and the quality will be the result of the process. At the end, people look at the complete
picture, so no sub-optimisations take place.

The steps inside the SCRUM methodology

The SCRUM methodology consists of the following steps (figure 1):

• Defining the product backlog
• The product backlog is a list with functionalities (customer requirements) that need to be added to the product/project.
• Determining the sprint planning
  • A sprint is a fixed period (2 to 4 weeks) wherein an amount of work needs to be carried out.
• Sprint execution
• There is a daily SCRUM meeting during the execution of the sprint.
  • During this meeting every team member answers 3 questions:
    • What did you do yesterday?
    • What are you going to do today?
    • Are there barriers standing in your way?

The result is delivered at the end of the sprint. This is always combined with a Sprint review, a meeting to show what is developed
to everyone whom is involved (Team, Product Owner and Stake holders) and a Sprint Retrospective, a meeting with the team and the
Product Owner to discuss which matters can be handled better or differently in the next sprint.
The whole process is repeated, until the final product is completed.

The SCRUM organisation
SCRUM works especially when the roles are well divided. The product owner decides the functionality of the product, the deadline and content, prioritises functionality in order of ‘added value’ and accepts the final result (or not). The SCRUM master is the process owner who makes sure that the ‘SCRUM process’ goes well and is the one who leads the daily SCRUM meeting. He or she also takes care of the removement of possible bottlenecks. Lastly, there is a selfcoordinating multidisciplinary team, that consists of 5 to 9 persons who execute the Sprints.

In short
SCRUM is no rocket science, but a fixed outlined approach for project management, that assures that the necessary tasks are being taken
up at the right moment, but are also executed at the right moment, resulting in meeting the customer requirements. The final goal is that
with the help of SCRUM we can deliver our projects on time, completed and within budget.

Share your experiences and learn from others
Do you use SCRUM in your daily practice? Then we invite you to share your experiences with us through our agile scrum workshop. Of course there will also be an opportunity to ask questions and to share ‘best practices’ with one another.

The Difference between Lean and Six Sigma

Introduction

Today, many organizations are working on improving their processes and their organizations. It is often necessary, for example, as a result of cutbacks or increased international competition. Surviving and achieving good results seems only feasible in the case of excellently organized and functioning organizations. Various improvement methods can be implemented for this purpose: Lean, Six Sigma, Lean Six Sigma and many more. However, for many organizations it is often unclear how they should start and what is the best approach for them. Organizations start with Six Sigma, for example, while hardly any data is available. Or when the data is available but the processes are not clear and so on. This Blog is written to provide organizations, which are about to start an improvement initiative, with more insight.

What is Lean and what is Six Sigma?

Lean and Six Sigma are often mentioned together: Lean Six Six Sigma are management methods and philosophies. Yet they are two different disciplins. Lean is developed from the Toyota Production System and has been translated by Womack and Jones into a philosophy with the principles mentioned in the image below. The goal of Lean is to create a process in which as much value as possible is added and wastes are eliminated. This results in an output that is in line with the expectations of the customer and with a minimum lead time.

The starting point of Six Sigma is to reduce the variation that each process has. We use a systematic approach called DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve and Control), which is made of various statistical tools to determine the cause of the variation. The processes can then be improved to a so-called Six Sigma level, which means that 3.4 times out of 1 million it does not meet customers’ expectations. The graph below shows that as a result of a Six Sigma project the spread of the outcomes has become much more limited. It means that in most cases the specifications of the customer are met. The philosophy of Six Sigma is that every organization must strive to get its processes to a Six Sigma level, so that in almost all cases the customer expectation is met.

Nowadays we see that in addition to the separate approaches like Lean and Six Sigma, Lean Six Sigma is often referred to as one approach. The backgrounds of both Lean (reduction of waste) and Six Sigma (reduction of variation) and the step by step plan of Six Sigma (DMAIC) are then used to transform an organization into the World Class.

Facing these methods, it is however not clear for many organizations which approach to choose, how to start and how they can subsequently be successful. To give these organizations more clarity, the Continuous Improvement Maturity Model (CIMM for short) was developed.

Continuous Improvement Maturity Model

The Continuous Improvement Maturity Model shows five development  phases,  how  an  organization  can  develop  and reach the World Class.

Phase 1: Create a solid foundation

This phase aims to lay the foundation for continuous improvment. A standard way of working is developed, which is se- cured in the quality system. The starting point at this phase is that if you want to improve, you can only do this when the standard way of working is clear for the entire organization and the workplaces are well organized.

Phase 2: Create a continuous improvement culture

From the standardization we can start with the improvements. Using of performance management provides insight and over- view in what happens on the shop floor. Deviations are the reasons to start improvement sessions (Kaizens). The organi- zation is starting to get more and more attention for improve- ment. Today we are doing a little better than yesterday!

Phase 3: Create stable and predictable processes

Here we take one step further. By applying all kinds of Lean tools, such as Value Stream Mapping, the processes are mapped out in details and the wastes are eliminated. The Lead Time is thereby improved. Processes are further stream- lined on the basis of customers’ demand and thereby the pro- cesses become more stable.

Phase 4: Create capable processes

This is the phase in which we will use Six Sigma. Six Sigma is a statistical approach that focuses on reducing variation in or- der to meet customers’ demand in almost all circumstances. A Six Sigma process does not expect more than 3.4 'wrong' products out of a total of 1 million. It means that 99.9996% of the products meet the expectations of the customer.

Phase 5: Create World Class products and services

Once we have reached this stage, we use the knowledge of our processes and products to develop new processes and products. We know how capable we are as an organization and can apply this knowledge further, so that we can further refine and improve the quality of our products and services.

The above development model also shows that in order to achieve  a  World  Class  operation,  an  organization  must

'struggle' through all phases. That is why it is not convenient when organizations that do not have the basics in good order

but they already get started in phase 4. This often leads to a half-completed implementation because it may lack of data to

apply the right statistical analyses. The Green and / or Black

Belts understand exactly what they have to do, but the rest of the organization is not that far yet.

The organization does not understand the Belts, which creates the idea that Six Sigma is far too complex and is not suitable for the organization. This will then lead to frustration for the Green of Black Belts. And the ultimate consequence will be that the organization will continue to work, as it has always done and in many cases simply throws away the money it earns, because all kinds of problems are not solved structural- ly.

CIMM clearly shows how this situation is formed because we have skipped the necessary steps when trying to develop our organization.

How do we implement it?

Simply speaking, follow the CIMM steps. Therefore make sure that the defined processes are incorporated in the standard working methods. In the beginning, they shall not be perfect but implement the continuous improvement through the medi- um of Kaizens to gradually further improve the processes.

We introduce performance management, or in other words, we control our standardized processes through performance measurement. Next, we select a series of important process- es,  which are qualified for a Lean Transformation through the application of Value Stream Mapping. The starting point is to first improve the primary processes from the beginning to the end and not just to improve the small parts of them.

 The combination of standard working methods, process im- provement and performance measurement provides an organ- ization an insight in what they do. Taking the Voice of the Cus- tomer into consideration gives them an idea of how well they do it: can we as an organization always meet this Voice of the Customer or do we have to disappoint our customers on a reg- ular basis? Nowadays the organization is capable of analyzing the measured data extensively using various statistical tools.

Can we not use Six Sigma at an earlier stage? Of course wecan but the precondition is that we have sufficient insight about the process and rich data to perform various statistic data analyses. In that case we can perfectly apply the Six Sig- ma DMAIC approach to realize a process improvement.

Tools versus philosophy

Finally, there is a clear difference between the application of the various tools and the implementation of the philosophy. We can use the various tools for both Lean and Six Sigma in all phases of the development model, but the development of the organizations requires a clear application of the philosophy. A philosophy must be worn throughout the entire organization. Therefore it is necessary that we make a link with the mission, vision and strategy of the organization. To implement a philosophy like Lean Six Sigma, we need a clear vision, how philosophy will help the organization further towards their strategical goals. Furthermore, it is necessary to obtain the com- mitment of the organizational leadership. Commitment of management does not only mean that they believe in philosophy, but also act accordingly. Advice here is of course to follow the phases of CIM Model in order to significantly increase the chances of a successful organizational development, as explained earlier.

In addition, it is important that the people are qualified and they are responsible for the successful implementation of the philosophy, methods and tools. Lean Six Sigma has a wide range of training and certifications, which ensure that project managers and other people who are in charge of the implementation are qualified and certified at the right level.

Toyota Kata, een nieuwe smaak?

Wanner we aan Lean denken, denken we aan Toyota. Wanneer we aan continu verbeteren denken, denken we aan Toyota. Echter veel organisatie proberen lean te  implementeren lean en werken aan een continu verbeter proces, maar ze zijn n(nog) niet zo succesvol als Toyota. Wat maak dan het verschil. Mike Rother onderzocht dit fenomeen en kwam tot de conclusie dat het niets met het toepassen van de technieken te maken heeft. Toyota is succesvol, omdat lean en continu verbeteren in het DNA van de organisatie zit. Het grote verschil  met veel organisaties is, is dat het management  van Toyota niemand hoeft niet hoeft te overtuigen om op een andere manier te gaan werken. En als hij dan vroeg, hoe dat kwam, kreeg hij steevast het antwoord, zo doen we dat hier. Hij noemde deze aanpak Toyota Kata en omschreef het als volgt: Toyota Kata is het zodanig richting geven aan een team, zodat ze beter worden in het realiseren van hun doelstellingen

Maar wat is Toyota Kata nu werkelijk en hoe gaat het in de praktijk.

Kata is de Japanse term voor “deliberate practice”, het herhaaldelijk oefenen van een bepaalde gedetailleerde beweging, iets dat we allemaal kennen vanuit de sport of vanuit de muziek. Binnen sporten wordt een beweging net zo vaak herhaald, totdat de sporter de beweging feilloos beheerst. Denk hierbij aan een judo worp of een service bij tennis. In sporten als judo en karate gaat dit onder leiding van een Sensei oftewel leraar. De letterlijke vertaling van sensei is “persoon geboren voor de ander”. De Sensei oefent een techniek net zo lang met zijn leerling totdat de leerling onbewust bekwaam is in de te leren techniek. Binnen de Toyota organisatie zijn de werkelijke leiders de Sensei, die hun medewerkers nieuwe vaardigheden leren in plaats van vertellen wat ze moeten doen. De Sensei stelt vragen en daagt uit, met andere woorden leert zijn medewerker nieuwe vaardigheden en coacht hun net zo lang totdat we onbewust bekwaam zijn in de vaardigheid.

Elke vaardigheid is een goed getimede keten van neuronen. Tijdens het aanleren van zo’n vaardigheid wordt Myelin gevormd, dit vormt een isolatie rond de neurale ketens. Een laag Myelin zorgt ervoor dat we onze vaardigheden vast houden en naar mate we een neuraal circuit gebruiken zal de laag Myelin dikker worden en zullen we de vaardigheid meer en meer beheersen. Het mooie van Myelin is dat is dat het niet verdwijnt, een eenmaal aangeleerde vaardigheid zullen we niet snel weer afleren.

Bij de verbeter- en de coaching Kata maken we gebruik van het bovenstaande, we leren mensen een nieuwe vaardigheid en deze vaardigheid wordt als het ware in ons gedrag geprogrammeerd.

De verbeter Kata

Elke organisatie kent doelstellingen om te verbeteren. Jaarlijks zet men targets en proberen we deze te realiseren. Helaas, meestal zonder succes, want we weten niet hoe we de doelstellingen moeten realiseren. Verbeteren beperkt zich meestal tot het schieten met een schothagel op een stuk wild. De kunde van de schutter bepaalt of we überhaupt iets raken.

Met de verbeter Kata werk je iteratief naar een Doel Toestand, we leren op de weg er naar toe. We werken aan die zaken (obstakels) die je tijdens je route ontdekt. Aan deze zaken moet gewerkt worden om de Doel Toestand te realiseren.

De verbeter Kata is een 4 stappen proces:

Voordat een team aan de slag gaat zou er een uitdaging moeten zijn, gebaseerd op de lange termijn visie voor de organisatie en de klant. Daarna proberen we de huidige toestand (“Current Condition”) te bepalen, door zorgvuldige te analyseren met behulp van feiten en data waar we op dit moment staat. Vervolgens leggen we de doel toestand vast, we definiëren waar we naar toe willen. Een doel toestand beschrijft meetbare kenmerken die je op een bepaalde datum voor elkaar wilt hebben. Het is een leeropdracht, omdat je niet precies weet hoe je het bereikt.

Als we weten wat ons doel is navigeren we van de huidige naar de doeltoestand aan de hand van een systematische en iteratieve routine. Op deze wijze maneuvreren we  door het onvoorspelbare grijze gebied , dat ligt tussen de huidige toestand en de doel toestand. Door het uitvoeren van PDCA cycli als snelle experimenten leren teams, terwijl ze streven naar de doeltoestand en doen aanpassingen op basis van wat ze leren.

Door het toepassen van de verbeter Kata worden mensen vaardiger en competenter om uitdagingen aan te gaan op een wetenschappelijke en iteratieve manier. Het resultaat hiervan is dat medewerkers groeien en beter weten om te gaan met onvoorspelbare situaties. We creëren een vaardigheid die bekent staat als “Self-Efficacy”, oftewel  het geloof dat men een moeilijke situatie aan kan, wat leidt tot het openstaan voor nieuwere en moeilijkere uitdagingen.

De verbeter Kata kan worden toegepast op alle niveaus in een organisatie. De inhoud verschilt, de aanpak is identiek. Bovendien is Kata is de basis voor bijna alle lean principes:

• Lean Dagelijks Management
• Kaizen
• De 14 Toyota Principes
• A3 rapportages
• Standaard Werk
• Kwaliteitscirkels

De verbeter Kata is een metaskill met een aantal belangrijke aspecten:

• Elke organisatie kent zijn eigen routines
• De verbeter Kata gericht op het veranderen van je mentale toestand om je menselijke vaardigheden nog beter te kunnen benutten. Om dit te kunnen begrijpen moeten we het wat van het hoe onderscheiden
• De verbeter Kata gaat over het Hoe van het verbeteren
• Vaardigheden zijn afhankelijk van de discipline, voetballen leer je niet door te hockeyen
• de verbeter Kata is een methode die werkt naar een doel met behulp van een mindset en gewoontes om uitdagende doelen te realiseren
• De verbeter Kata help om een cultuur van continu verbeteren te creëren en te faciliteren

In onderstaand figuur zien hoe we de verbeter Kata toepassen. Coachen is hiervoor een essentieel onderdeel.

Coaching Kata

Binnen de verbeter Kata kennen we verschillende rollen. De coach en de leerling.

De leerling is een persoon, die een verbeterteam leidt of verantwoordelijk voor een groep, team of proces. Het doel van de leerling is om de verbeter Kata te gebruiken om zijn target conditie te bereiken. De focus ligt hier op het verbeteren van het proces

De coach is veelal de manager van de leerling, een niveau hoger dan de leerling. Coaching wordt met een leerling tegelijk gedaan, een coach kan natuurlijk meerdere leerlingen hebben, maar deze worden op afzonderlijke momenten gecoacht. De routine van coaching wordt geïntegreerd in de dagelijkse werkzaamheden. Doel van de coach is om de vaardigheden van de leerling te verbeteren om in staat te zijn de target conditie te realiseren. De coach heeft ook zelf een ruime  ervaring met de verbeter Kata.

Elke leerling heeft story board. Het story board is een “levend document” met het verhaal van de verbeter Kata erop (een bord per proces). Het bord wordt gebruikt om de interactie tussen coach en leerling te ondersteunen en natuurlijk tussen leerling en team.

De rol van de coach is duidelijk om de leerling te laten leren, want kent zijn eigen valkuilen niet en Coaching cycli worden gebruikt om de leerling te helpen de verbeter Kata toe te passen in een reëel proces.

De coach maakt gebruik van 5 vragen:

1. Wat is de Doel Toestand (“Target Condition”)?
2. Wat is de Huidige Toestand op dit moment?
3. Wat houdt je tegen om de Doel Toestand te realiseren en waar werk je nu aan?
4. Wat is je volgende stap?
5. Wanneer kunnen we bepalen wat je geleerd hebt van deze stap?

De eerste stap in het coachen is het maken van afspraken over:

• Wederzijdse verwachtingen
• Taken en rollen

Om een praktijkervaring om te zetten in een leerervaring moet je als coach continue signalen geven hoe mensen hun taken uitvoeren

Door gebruik te maken van de volgende vaardigheden:

• Effectief Luisteren
• Effectieve vraagstelling
• Terugkoppelen wat jij observeert
• Motiveren
• Situationeel Coachen

Wat is Toyota Kata niet?

Uit bovenstaande blijkt, dat Toyota Kata geen alternatief is voor lean, het moet onderdeel worden van de cultuur van een organisatie. Het is ook geen programma wat we kunnen uitbesteden aan consultants. Het is de verantwoordelijkheid van de organisatie om de teams duidelijke richting te geven (target conditie, zeker geen financiële doelstellingen). Het is de verantwoordelijkheid van de manager om zijn teamleider te coachen in het toepassen van de verbeter Kata en het is de verantwoordelijkheid van de teamleider om zijn of haar team meenemen in het leerproces met betrekking tot de realisatie van de target conditie. Belangrijk aspect in dit geheel is dat de aanpak iteratief is, al doende leren we. Het is daarom lastig om te werken met milestones projectplannen en dergelijke, tenslotte kennen we slechts de target conditie en (nog) niet de weg er naar toe, het is en blijft een leerproces. Om deze reden is Toyota Kata niet te implementeren, het is een leerproces, de een zal het sneller oppakken dan de ander.

Uiteindelijk kunnen we concluderen, dat hoe meer vaardigheid en vertrouwen we met het Toyota Kata patroon in de organisatie ontwikkelen,

• Hoe meer uitdagingen de organisatie op zich kan nemen
• Hoe groter de uitdagingen kunnen zijn
• Hoe meer kennis de organisatie kan ontwikkelen
• Hoe sneller de organisatie voorwaarts kan bewegen